La lead generation efficace non nasce da una definizione perfetta del pubblico, ma dalla capacità di ascoltare, sperimentare e adattarsi.
Nel marketing tradizionale, la definizione del target rappresentava uno dei primi passaggi strategici: identificare un gruppo di persone con determinate caratteristiche, costruire un messaggio e raggiungerlo attraverso i canali disponibili.
Questo principio rimane valido. Nessuna strategia può funzionare senza una direzione iniziale. Tuttavia, nel marketing moderno il target non dovrebbe essere considerato una fotografia definitiva del cliente ideale.
È più utile pensarlo come un’ipotesi di partenza.
Le persone cambiano, i mercati evolvono, i comportamenti di acquisto si trasformano e nuovi bisogni possono emergere rapidamente. Per questo motivo, la precisione nella lead generation non dipende soltanto dalla capacità di scegliere correttamente il pubblico all’inizio. Dipende soprattutto dalla capacità dell’impresa di imparare dalle risposte del mercato.
Il target indica una direzione. Sono i dati, le conversazioni e gli esperimenti a renderla progressivamente più precisa.
Dal target statico al target dinamico
Definire un target significa selezionare le persone o le organizzazioni che potrebbero trarre maggior valore da un prodotto o da un servizio.
In ambito B2B, per esempio, si possono utilizzare criteri come:
- settore di appartenenza;
- dimensione aziendale;
- ruolo professionale;
- area geografica;
- fatturato;
- tecnologie utilizzate;
- problemi dichiarati;
- comportamento digitale.
Questi elementi sono utili, ma non raccontano tutta la storia.
Due aziende appartenenti allo stesso settore e con dimensioni simili possono avere priorità completamente differenti. Una potrebbe essere pronta a investire, mentre l’altra potrebbe non percepire ancora il problema. Una potrebbe cercare un nuovo fornitore, mentre l’altra potrebbe essere vincolata da un contratto pluriennale.
La segmentazione descrive chi potrebbe essere interessato. I comportamenti e i segnali di intenzione aiutano invece a capire chi è interessato in questo momento.
La lead generation diventa quindi un processo dinamico nel quale il pubblico iniziale viene continuamente osservato, verificato e ridefinito.
La Market Orientation: ascoltare prima di decidere
Una delle teorie più vicine a questa visione è la Market Orientation, sviluppata in particolare dagli studiosi Ajay Kohli e Bernard Jaworski e, attraverso un modello parallelo, da John Narver e Stanley Slater.
Secondo Kohli e Jaworski, un’organizzazione realmente orientata al mercato non si limita a raccogliere informazioni sui clienti. Genera conoscenza sui bisogni presenti e futuri, la condivide tra le diverse funzioni aziendali e reagisce concretamente a ciò che apprende.
Narver e Slater collegano invece l’orientamento al mercato alla capacità di comprendere i clienti, osservare i concorrenti e coordinare le diverse aree aziendali per produrre un valore superiore. Il loro studio ha inoltre analizzato la relazione tra orientamento al mercato e redditività aziendale. (Sage Journals)
Questa teoria modifica il significato stesso di targeting.
Il target non è soltanto un segmento individuato attraverso un’analisi iniziale. È una conoscenza che l’azienda costruisce e aggiorna costantemente attraverso il contatto con il mercato.
Customer Development: il cliente non si immagina, si incontra
Un secondo riferimento fondamentale è il Customer Development, elaborato da Steve Blank.
L’idea centrale è semplice ma radicale: nelle fasi iniziali di un progetto, l’impresa possiede soprattutto ipotesi, non fatti. Per capire se esiste realmente un mercato è necessario uscire dall’organizzazione, incontrare i potenziali clienti e verificare direttamente problemi, bisogni e disponibilità all’acquisto.
Blank sottolinea che il Customer Development non è un normale focus group. Il suo obiettivo è sottoporre a verifica le ipotesi dell’azienda relative al problema del cliente, alla proposta di valore e al possibile product-market fit. (Steve Blank)
Applicato alla lead generation, questo significa che una buyer persona non può essere costruita soltanto all’interno di una sala riunioni.
Deve essere confrontata con:
- interviste commerciali;
- richieste ricevute;
- obiezioni;
- conversazioni con i clienti;
- risultati delle campagne;
- motivazioni di acquisto;
- motivazioni di abbandono.
Il target emerge progressivamente dall’interazione tra ciò che l’impresa pensa di sapere e ciò che il mercato dimostra realmente.
Lean Startup: costruire, misurare, imparare
Il Lean Startup, sviluppato da Eric Ries anche sulla base del lavoro di Steve Blank, porta questa logica nel campo della sperimentazione.
Il suo ciclo più conosciuto è:
costruire, misurare, imparare.
Invece di investire immediatamente grandi risorse in una strategia considerata definitiva, l’impresa realizza una prima versione della proposta, misura le reazioni e utilizza ciò che ha appreso per migliorare la decisione successiva.
Il framework Lean Startup viene presentato come un metodo disciplinato per verificare, modellare e ridurre il rischio associato a nuove idee, prodotti e servizi attraverso sperimentazione e apprendimento. (Lean Startup Co.)
Nel marketing, questo principio può essere applicato testando:
- differenti segmenti di pubblico;
- messaggi alternativi;
- diverse proposte di valore;
- contenuti;
- call to action;
- canali di acquisizione;
- landing page;
- offerte commerciali.
Ogni campagna non serve soltanto a generare contatti. Serve anche a produrre conoscenza.
Una campagna che non raggiunge il risultato previsto può comunque rivelare che il messaggio è poco chiaro, che il bisogno non è urgente o che il segmento scelto non riconosce il valore dell’offerta.
In questa prospettiva, il marketing non è una sequenza di campagne isolate. È un sistema continuo di apprendimento.
Jobs to Be Done: capire il progresso cercato dal cliente
La teoria dei Jobs to Be Done, resa particolarmente nota da Clayton Christensen e dai suoi collaboratori, invita le imprese a non concentrarsi esclusivamente sulle caratteristiche demografiche del cliente.
Le persone non acquistano semplicemente un prodotto. Lo “assumono” per compiere un lavoro, risolvere un problema o realizzare un progresso in una determinata situazione.
Secondo questo approccio, limitarsi a costruire profili e osservare correlazioni nei dati può non essere sufficiente. Per sviluppare offerte realmente desiderabili è necessario comprendere quale lavoro il cliente stia cercando di portare a termine. (hbr.org)
Questo concetto è particolarmente importante nella lead generation.
Un’impresa potrebbe pensare di rivolgersi ai “responsabili marketing di aziende manifatturiere con più di cinquanta dipendenti”. Si tratta di una segmentazione utile, ma ancora incompleta.
La domanda decisiva è un’altra:
Quale progresso sta cercando di ottenere quella persona?
Potrebbe voler aumentare le richieste commerciali, entrare in un mercato estero, ridurre la dipendenza dalle fiere, trovare nuovi distributori oppure dimostrare alla direzione l’efficacia degli investimenti digitali.
Il ruolo professionale identifica il contatto. Il lavoro da compiere spiega perché quel contatto potrebbe acquistare.
Design Thinking: osservare, comprendere, prototipare
Anche il Design Thinking, diffuso nel mondo manageriale soprattutto attraverso il lavoro di Tim Brown e IDEO, sostiene una visione del mercato basata sull’esplorazione e sull’apprendimento.
Il processo parte dalla comprensione profonda delle persone, prosegue con la definizione del problema e porta alla creazione di idee, prototipi e test.
Tim Brown ha descritto il Design Thinking come un approccio capace di trasformare lo sviluppo di prodotti, servizi, processi e strategie. (hbr.org)
Nel marketing, un prototipo non deve necessariamente essere un prodotto fisico. Può essere:
- una landing page;
- un contenuto;
- una nuova promessa commerciale;
- una demo;
- una campagna pilota;
- una presentazione;
- una prima versione dell’offerta.
Lo scopo non è creare immediatamente qualcosa di perfetto. È ottenere una risposta concreta dal pubblico e utilizzare quella risposta per migliorare la soluzione.
Effectuation: adattarsi quando il mercato non è prevedibile
La teoria dell’Effectuation, sviluppata da Saras Sarasvathy, è particolarmente utile nei mercati caratterizzati da elevata incertezza.
La pianificazione tradizionale parte da un obiettivo definito e cerca i mezzi necessari per raggiungerlo. L’Effectuation parte invece dalle risorse disponibili, dalle relazioni che possono essere costruite e dalle opportunità che emergono durante il percorso.
Sarasvathy contrappone alla logica della previsione una logica basata sulla possibilità di agire e influenzare ciò che è controllabile. (effectuation.org)
Per il marketing significa accettare che non tutto possa essere previsto attraverso un piano iniziale.
Un segmento inatteso potrebbe rispondere meglio del pubblico principale. Un utilizzo secondario del prodotto potrebbe diventare il vero motivo d’acquisto. Una collaborazione potrebbe aprire un mercato che l’azienda non aveva considerato.
La strategia non perde importanza. Diventa però più aperta alla scoperta.
Marketing relazionale: il target cambia attraverso la relazione
Il Relationship Marketing, associato alle ricerche di Leonard Berry, sposta l’attenzione dalla singola transazione alla costruzione e al mantenimento della relazione con il cliente.
In questa prospettiva, il valore non viene prodotto esclusivamente nel momento della vendita. Si sviluppa nel tempo attraverso fiducia, dialogo, servizio, personalizzazione e conoscenza reciproca.
Questo approccio aiuta a comprendere un punto spesso trascurato: il target non si evolve soltanto perché cambiano i dati esterni. Si evolve anche perché l’azienda impara direttamente dalle relazioni che costruisce.
I clienti attuali possono rivelare:
- nuovi bisogni;
- applicazioni impreviste;
- opportunità di cross-selling;
- problemi non ancora risolti;
- segmenti con maggiore potenziale;
- linguaggi più efficaci per comunicare il valore.
La relazione diventa quindi una fonte di intelligence strategica.
Dalla quantità dei lead alla qualità dell’apprendimento
Una lead generation realmente precisa non coincide necessariamente con una campagna che produce il maggior numero possibile di contatti.
La precisione dipende dalla capacità di attrarre persone coerenti con la proposta, riconoscere i segnali di intenzione e comprendere quali caratteristiche aumentano la probabilità di una conversione commerciale.
Per raggiungere questo risultato, marketing e vendite devono condividere informazioni.
Il marketing osserva clic, visite, download, risposte e conversioni. La rete commerciale conosce obiezioni, tempi decisionali, problemi concreti e ragioni per cui un’opportunità viene vinta o persa.
Separati, questi dati descrivono soltanto una parte del percorso. Integrati, permettono di affinare progressivamente il profilo dei contatti più promettenti.
Il target iniziale può così evolvere in un modello più preciso, basato non soltanto su chi è il cliente, ma anche su ciò che fa, su ciò che cerca e sul momento decisionale in cui si trova.
La precisione è un risultato, non un presupposto
Nel marketing moderno, definire un target rimane fondamentale. Senza una prima ipotesi, non sarebbe possibile scegliere i canali, formulare un messaggio o allocare le risorse.
L’errore consiste nel confondere questa ipotesi con una verità definitiva.
Le teorie della Market Orientation, del Customer Development, del Lean Startup, dei Jobs to Be Done, del Design Thinking, dell’Effectuation e del Marketing Relazionale convergono su un principio comune: la conoscenza del mercato nasce dall’interazione continua tra osservazione e azione.
Un’impresa formula un’ipotesi, entra in contatto con il pubblico, misura le risposte e modifica la propria strategia.
La lead generation precisa non è quindi il risultato di una segmentazione perfetta realizzata all’inizio. È il risultato di un processo progressivo nel quale dati quantitativi, ascolto qualitativo ed esperienza commerciale migliorano continuamente la comprensione del cliente.
Il target dà la direzione.
L’ascolto corregge il percorso.
La sperimentazione produce conoscenza.
L’adattamento trasforma quella conoscenza in crescita.
